時は金なり
チームからデータを出してもらうときは、
すべてのデータ（作業、予算、品質、課題）を一括して出してもらう。
五月雨式に追加情報を求めると、メンバーをイライラさせ、生産性を低下させる。
賢者の言葉
- 権力には限界も多い。 プロジェクトマネージャーは権力を行使する方法を身につけなければならない。 （M・D・ローズノウ２世）
リストで管理する。
| フェーズ |
阿藤 |
宮藤 |
藤島 |
吉田 |
橋本 |
浅野 |
| 要求内容 |
| 共通部品 |
| 開発 |
| テスト |
| 訓練 |
P ( Primary ) ＝ 責任者
A ( Assingned, Accountable ) : 担当者、説明責任者
R ( Review Required , Responsible ) ＝ 検討者、実行者
I ( Input Required ) ＝ 情報提供者
S ( Signature Required ) ＝ 承認者
-
- スコープ
- プロジェクト成果物
- プロジェクト目標
- コストとスケジュールの概算
- ステークホルダー名簿
- 指揮命令系統
- 前提条件と合意事項
- コミュニケーション計画
| 氏名 |
職種 |
現職 |
現有スキル |
経験・学歴 |
| FB |
ソフトウェアエンジニア 1A |
シニア・システム・アナリスト |
C++, オラクルDB, 人事アプリ, CASE使用システムのデザイン |
大学卒・専攻, PG経験10年 |
ネットワーク図
- PERT ( Program Evaluation and Review Technique )
- クリティカル・パス法 ( CPM : Critical Path Method )
- ガント・チャート
バランスを回復する方法*1
- 再見積もりする
- 増員する
- 増員の結果、「創造性の対立」が起こり、創造性のあるメンバーガ』愛想をつかして出て行ってしまうこともある。
- 作業スコープを削減する
- 社内の専門家を活用して生産性を工場させる*2
- 外部資源を活用する
- 時間外勤務を活用する
- 作業のある部分を顧客にやってもらう
- スケジュールを短縮する
- プロジェクトの利益目標を返る
- プロジェクト目標を調整する
よくある問題には前もって対処
- 大小すべての問題を把握する
- 開始日がずれこむ
- すべてことをやる時間がない
- チームの遅れにはPMが抱え込むのでなく、作業を移譲し、優先順位の決定や役割分担に他のメンバを巻き込む
- 本当に必要ではないという作業は削除する
- 追加の作業を依頼され、それが他の優先課題とぶつかりそうな場合、丁寧に「ノー」ということを学ぶ。
- 作業の優先順位を返る
- 必要なら時間外勤務をする。
- 報告書は多すぎ、コミュニケーションは不足する
- 主要メンバとは定期的に面談
- メンバと昼食をとり、様子を聞いてみる
- 自室のドアは開けておく
- 常にもっと早くという要求
- 90％完了症候群
- 主要メンバとの会議やサシの面談を通じて、残作業のスコープを調べる。
- 目標が「動く標的」と化す
- キー・パーソンの退社
- プロジェクトの進捗に合わせ、メンバを交差させて教育する
- コストオーバーの悪循環
- 熱意はあるが能力不足のメンバ
- 不可能は不可能
- 社内政治
- 上司の思いつき
- 気持ちのバランスを保つ
